海尔CEO张瑞敏在日本“亚洲的未来论坛”上的讲话

　　今天，我想通过海尔的发展来说明两点

　　一、中国的家电市场是一个高速增长的变化很快的市场；

　　二、中国的企业和在中国的外国企业如何驾御高速增长的市场。

　　海尔从1984年底开始创业到2001年只有17年的时间，17年平均保持了78%的增长速度。1984年底，海尔当时的销售收入为348万人民币，2001年实现全球营业额602亿人民币（73亿美金），差不多是17年以前的17000多倍。

　　1984年的时候海尔是一个濒临倒闭资不抵债的集体小厂，当时一年当中跑掉了三个厂长，我当时是这个厂的上级公司的领导，我动员了很多人到这个厂当厂长，人家都不去，有人说：“那个厂那么好，你为什么不去？”最后只有我去了。我们不是国有企业，所以国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。我们就是就在这种情况下发展起来的。

　　现在来看，我们能够发展起来主要有两点：

　　第一是创新。正如美国的管理大师德鲁克所说：“创新是创造了一种资源。”我们当时什么都没有，但是我们通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切都围着市场转。

　　第二个是以变制变。因为你不可以期望市场不变，市场不变的法则就是永远在变。与其以不变应万变，不如变到市场前面去。我们的做法是以变制变，变中求胜。

　　这样，我们在十七年的时间里，得到很快的发展。去年《福布斯》杂志公布世界白色家电十强排名，我们排到了第六。从一个濒临倒闭的小厂，发展到现在的世界白色家电十强。相信很多人在关注海尔究竟是怎么做的。下面我从80年代、90时代，还有2000年代这三个时段来谈一下市场的变化和企业适应市场的变化的思路。

　　一、中国家电80年代爆炸式高速增长变化时期

　　在80年代，中国的家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。那时中国的家用电器市场几乎一片空白，只要生产电器一定会卖出去，一定会赚钱，家电产品供不应求，所以那时候很多工厂拼命在上规模。比如当时浙江一个省就有60多家冰箱厂，全国有几百家冰箱厂，但是普遍不重视质量，这也是卖方市场的特点决定的。那时我们就认为并不是因为质量好而供不应求，而是因为市场短缺而已。

　　我们的做法是必须要抓质量，虽然当时产品非常紧俏。我们当时生产的冰箱就供不就求，消费者要凭票来购买，一张票的价值差不多就是一台冰箱的价值。但即使在这种情况下，我们也没有盲目扩大产量，而是坚持抓质量。美国《华尔街日报》曾刊登过海尔砸冰箱的故事。当时员工认为冰箱有点小毛病无所谓，干出来就有人要，所以就马马虎虎。我们就把一些可以出厂，但是有质量缺陷的产品集中在一起，谁干的，由谁来把它砸毁。这样一来，对员工的质量意识有了强刺激，到1988年我们就成为中国冰箱评比的第一名。

　　80年代末的时候，由于政府治理整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，我们在这个时候不但没有降价，反而提价12%，产品更加供不应求。这说明即使在产品爆炸性增长时期，企业也必须要重视质量。

　　二、中国家电90年代高度无序价格战变化的时期

　　在90年代，中国家电市场是处于高度无序价格战的状态。家电产品到90年代开始出现供大于求，产品出现库存。例如电视机行业，自1991年以来，每年的产量都大于市场需求，1998年，库存几百万台。各个厂家为了消化库存拼命降价，甚至降到了成本之下来进行竞争。他们认为只要降价就可能卖出去，就可以占有市场份额。

　　我们认为，问题关键不在于价格，而在于没有抓住用户需求，不知道用户到底要什么，先干出来再卖，造成大量库存，只能降价。全国的价格战带来的问题也非常严重，1998年中国的彩电行业出现全行业亏损，到2001年，全国15家上市的家电公司中9家亏损，亏损总额达到35.45亿元，最大的亏损达15亿元。

　　我们的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的定单生产。

　　例如：在中国洗衣机到夏天销量非常小，一般厂家到这时候就减少产量，到秋天再开始大量的生产。当时我们就分析，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的洗衣机不能适应用户夏天洗衣的需求。因为当时一般都是五公斤的洗衣机，到夏天，用户可能一次就洗一件衬衣，感觉用五公斤的洗衣机洗非常不方便，不如用手洗一洗就算了。于是我们就开发了一个1.5公斤的小洗衣机，在中国市场上销量非常好，两年的时间销售了一百万台，到现在已经销售300多万台。

　　这就是创造市场的观念，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。如果你认为市场是淡季的，就不可能去想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。

　　再如我们在美国市场上卖的冰柜，美国人提出来说箱体太深，拿东西不方便。我们的技术人员用17个小时的时间做出了一个手工样机。上面看是一个冷柜，但下面加了一个抽屉，这样拿起东西来就非常方便。这个产品在美国大连锁店卖的非常好。我的意思是企业应该创造个性化的需求，而不是我生产什么，用户就买什么，要根据用户的需求来开发产品开发市场。

　　三、2000年代加入WTO后急剧变化的竞争格局

　　在2000年代，中国市场发生更大的变化。随着中国加入WTO，世界上大的跨国公司几乎都到中国来了，像日本的7大家电制造企业，都在中国有工厂，韩国的家电企业也有很多，美国的惠尔浦、美泰克、GE，还有欧洲的西门子、菲利浦等等也到中国来投资建厂。

　　我们认为无论是中国企业或在中国投资的外国企业，都应变成开放的系统。在互联网时代和外部市场紧紧联系在一起，和市场，和用户都是零距离。在这个情况下我们提出来，在互联网时代，企业应推倒两堵墙：一是企业和企业之间的墙要推倒，企业之间不再仅仅是一个单纯竞争对手的关系；二是企业内部各个职部门之间的墙要推倒，否则你就无法感觉到市场的反应。

　　在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。

　　我们的联合有两种方式，一种叫纵向联合，就是我和我的上游的企业和分供方联合在一起，大家一起满足最终消费者的需求。而不是分供方满足我的需求，我再去满足用户的要求，而是大家联合到一起去满足用户的需求。比方说我们的蓝牙网络家电就是和爱立信进行联合开发的结果。他们在北欧，我们在中国，利用互联网和地域的时差，双方不间断的进行接力式开发。另外如艾默生是全世界最大的电机企业，现在不光供给我们电机，而且参与了我们产品的前端设计。我认为只有这样大家能够满足最终用户的需求，才能获得用户的价值。

　　另一种叫横向联合。大家在市场上可能都是竞争对手，但现在联合在一起，不仅是竞争的关系，更重要的是合作的关系。这是一种竞合的关系。

　　如我们和三洋的合作，三洋的井植会长2001年9月份到海尔来，到了12月份我们就草签了合同，今年的1月8号正式签订合同，只用了三、四个月的时间，非常快。什么原因呢？就是我们的想法完全合到一起去了。过去中国企业和日本企业的合作，完全是中国向日本企业买技术，或者是合资。但日本企业谈合资，没有一年时间是谈不下来的。谈技术引进也非常困难。如果大家还是在原来的思维模式下，合作就会非常非常的慢，不可能去满足用户需求。现在我们与三洋联合起来是互换市场资源，这种合作最后达到双赢的目的。

　　企业内部之间的墙要推倒。让每个员工都直面市场，并对市场需求以最快速度做出反应。传统企业的模式就像金字塔一样，这种直线职能式的管理，使得企业对市场的反映非常慢。我们就把它改成一个市场链，使整个企业和市场结合到一起去。一手抓住全球的供应链资源，一手抓住全球的用户资源，企业和它们连起来，就等于把金字塔倒掉了，每个人都对着市场。这个案例现在被瑞士国际管理学院即IMD作为市场链的一个案例来讲。当时他们问我：为什么把它叫做“市场链”？我回答说，美国哈佛大学的波特教授提了一个企业界都知道的“价值链”，它的目标是以追求企业长期利润的最大化为目标。我们的“市场链”，是使得每个人都对着市场，我们叫做“追求用户满意度的最大化”，所以去年美国沃顿商学院的教授对市场链的案例也很感兴趣，就到我们那儿去了。最后他也认为，在互联网时代，如果不能创造用户满意度的最大化，那么这个利润也是一句空话。如果能够得到，利润就是一个必然的结果。所以市场链使得我们的企业和市场整个地融合在一起。

　　但这里面最重要的一点，就是使得企业中的每个人都能对着市场。我们现在的做法是使得企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，我们把这个思路叫做“每个人都成为一个SBU”。一个单位它可以成为一个SBU，就是一个策（战）略事业单位。但是让每个人都做到就非常困难，现在我们正在使每个人成为一个SBU。

　　任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。整个企业就会非常有力量。企业的三张表变成每一个人的损益表，这个损益表是指把资产负债表和现金流量表一些内容都包含进去。但是这张表最重要的一点是和员工自己的收入完全挂钩，没有原来的固定工资，你为企业创造的效益越多，你得到的越多。另外企业的资产分解到员工身上，比方说你到这个企业来，你使用企业的桌子、电脑等都不是无偿使用的。比如设计人员取消工资，不是说设计人员只要设计出来一个产品就可以得多少钱，而是设计出来的产品到市场以后，根据销售的毛利和销售的数量来决定你的收入。这样就使得每个人完全和市场挂在一起。设计人员在设计的时候就要深入市场，来了解用户到底需要什么，否则的话他设计出来的产品可能没有人要，那么他就不可能得到收益。

　　在互联网时代，市场变化得太快，企业的空间越来越大，大到整个地球。但是用户对企业要求的时间越来越短，短到零。谁能在互联网上最快地满足用户的需求，谁就是赢家。企业的决策者做出决策，如果再一级级地贯彻下去，就很难满足市场的需要。所以必须要使每个人都直接对着市场，我们希望能够探索一种新的模式，使每个人都能不断地创新，每个人都能直接面对自己的市场，创造有价值的定单，就是创造对用户有价值的产品，通过为用户创造价值来实现员工自己的价值，让每个人都充满活力，也防止企业在发展过程中的大企业病。我希望我们的企业无论发展到多大规模，都能够迅速地满足市场的要求，永远充满了活力！